当前位置 首页 富甲美国-沃尔玛创始人自传 第25章

  与他们交流了情况之后我才发现, 沃马特的成功实在令人叹为观止。他们只是惊异,乃至无法相信,我们能建 那么多的分店。其他同业兢兢业业,一年也只能开办三、四家,最多五、六 家商店,而我们一年却要开 50 家商店。这使他们困惑不解,老是询问我们:“你们到底是怎样办到的呢?这怎么可能呢!”

  然而我们确实做到了,我们已处于事业的顶峰。在销售量增长的同时, 利润也成倍增长,从 1970年的 120万美元增长到 1980年的 4100 万美元。 从理论上看,我们似乎不可能做到这一切,我们只是不断增加人手,并注意 最大限度地发挥人们的力量和才智。不过,请不要误解,我们也为自己的成 长付出了痛苦的代价。 费罗尔德·阿伦:

  最大的问题是人力问题——挑选优秀人才,并在短期内将他们培养出 来。我们的机构相当精简,商店里绝无冗员,因此,要求他们把事做得又快 又好。回顾我在赫斯特德商店和纽贝里商店时,若想要成为培训部经理,没 有 10 年的工作经验根本不会加以考虑。在这里,萨姆也用没有实践经验的 人,给他们 6 个月时间在实践中进行训练,如果他认为谁表现良好;具有潜 力,善于经营商店和管理下属,那萨姆就会给他一次机会当经理助理。他会 派他们去协助开设新店,然后才有机会负责经营自己的分店。我在想,他们 中大多数人不大可能会当经理,但萨姆大胆启用新人,并证明了我的看法错 了,他最后使我相信,如果聘用一个缺乏经验和专门技能的人,只要他诚心 学习,努力工作,就能用完成任务来弥补缺陷。实践证明十次中有九次确是 这样,这也是我们能快速发展成长的另一个原因。

  我们尽可能多地发展商品项目,并尽可能地给予各分店以必要的支援。 但在 70 年代初,沃马特的分店经理们尚须独当一面,自己促销商品,自己 解决运货的问题。托马斯。 杰斐逊 (沃马特早期的地区经理,曾受雇于斯特林商店,现任执行经理):

  大多数商店一年中总要举行几次在大街上设摊促销商品的活动。在那些 日子里,我们于周未在大街上卖出商品的营业额同平时在店里卖出的一样 多。众所周知,我们把部分停车场圈了出来,请来一个乐团助兴,进行促销 活动。我们把店里有卖的一种橡皮艇放在锯木架上,在每条艇中放上同类商

  品。我们还挂起 “橡皮艇销售”的招牌,进行趣味促销。如今人们也在大街 上进行促销,但都不如我们从前干的那么好。

  在 70 年代初期,费罗尔德·阿伦、罗恩·迈那、鲍勃·桑顿和我自己 都费了很大力气,设法解决向那些新增分店配给商品的问题。这些问题过去 常常令我头痛。在本顿维尔,每当经过仓库时我常会问:“这货要运到哪家 分店?” “谁订的货?”“我们是否进得太多了?”而与此同时,仓库的伙 计也为货物无法及时运来而急得直喊,而我们这边却一无所知。尽管在决定 购买自己的货车时,我很担心,但还是买了两辆拖车和四个货柜车。仓库的 伙计们认为需要四辆拖车和六个货柜车,我认为那太过头了。所以,每当我 要去仓库时,消息便先传开了,然后他们就把闲置着的拖车和货柜车藏起来, 生怕我看到了会不高兴。 托马斯·杰斐逊:

  我们发展得越快,在某些方面就越落在后面。最突出的问题便是分销。 我们兴建仓库的速度远跟不上分店增设的需要。现在,我们的分销中心数量 倒是够了,但在那时,如何将货物及时送到分店,却让经理们操够了心,所 以不得不租用外面那些昂贵的仓库,而且还常常满足不了需要。有时在那些 仓库的周围,会有 500 个货柜同时集中在那里,处理起来很费时间,结果有 很多货运不出去。第二天又运来了 60 卡车的新货,我们还得忙着卸货。分 店里虽急着要货,但非得等上一个多星期才能领到预订的货。

  这是困扰我的一个大问题,这就是为什么我们在 70 年代发展中要聘用 戴维·格拉斯 (他当时在密苏里从事折价药材的业务)和唐,索德奎斯特(当 时正在经营本·富兰克林店)。我把他们两位召来为我们工作,我深知这两 位的才干,我也深知我们需要各方面的帮助——特别在我们的一些薄弱环节 上,如分销系统。如前所说,罗恩·迈那在分销系统方面成绩斐然,为我们 引进了许多新概念,诸如商品组合、双向装卸及转运等。但公司的分销制度 真正走上轨道,是在戴维·格拉斯 1976 年进了董事会后才完成的。在建立 我们今天仍在使用的高效、复杂的分销系统上他比其他人更为操心。

  在 70 年代中期,戴维加入公司之前,除了罗恩和费罗尔德帮我经营这 家公司之外,杰克·休梅克也是我的得力助手,他对开设新店方面功勋卓著。 他一度是 “克罗格超市”的经理,经营方式与我们今天的所谓超市不同,他 们把杂货和一般商品结合起来。作为零售业商人,在我雇用他时,他尚不够 老练,但有很大的可塑性。他是我雇用的第一批大学生中的一名,作为佐治 亚技术学院的毕业生,作为一个工程师,他对系统及组织十分热爱,这正是 我所迫切需要的。直到现在,我的身边聚集着许多人才,各有所长,可以补 我的不足。由于他们的努力,公司已经开始的增长势头才得以保持。如果没 有他们的鼎力相助,也许我们早在 70 年代就被市场淘汰了,根本无法在 80 年代取得如此辉煌的发展成果。尽早建立制度为分销中心的发展打下基础, 并成立店铺资料处理系统,这将会为未来的成功铺平道路。 杰克·休梅克:

  一天,萨姆和费罗尔德打电话给我,说:“我们知道你车写政策指南方 面颇有经验。”的确,我曾在明尼阿波利斯市为克罗格和大陆五金商店执过 笔。所以他们希望我能到沃马特公司上班,为公司制订一些政策和程序。我

  说:“哦,那好,但那并不是我真正想要做的。我想要做一个生意人。”萨 姆说:“没问题,但我们还是想先让你写那东西。你写那东西要花时多久?” 凭我的经验,要花半年到一年。但我说:“90 天内完成。”萨姆的回答是:“给你60 天时间。”他从不愿等待,缺乏耐心,急于行动,正好与我相反, 也许两人可以互补。不管怎么说,我们在 59天内出版了这本 360页的书。

  就像你以后看到的,杰克可能是我们公司高级领导层中最有争议的人 物,但他在建立公司制度方面成效突出,同时也是一位成功的商人。 托马斯·杰斐逊:

  在从迈耶时代到休梅克早期,我们真正看到,公司制度和计算机系统进 入了商店,店铺开始电脑化。以前,我们所有商店都使用老式的 5 号收银机, 需要手工操作,工作效率很低。罗恩说服萨姆为各店购买胜家收银机,这是 个好建议。要长期从事商业活动,没这玩意是不可想象的。唯一的问题是, 该收银机经常出差错。当时只有阿尔·迈尔斯是唯一知道如何操作这种收银 机的经理。所以说,迈耶的想法是好的,只是选错了机器。

  至于商店使用计算机,得全归功于休梅克。我们几乎从没想到要将店铺 电脑化,是休梅克研究了所有材料,并说服了萨姆,值得称道。所以我们好 像每年都花些钱买些新的小机器来完善自己。我想,这些小机器的运转是沃 马特通讯系统的开端。但是,我们大多忙于商业活动,而无暇考虑这个问题。

  进入 70 年代后,我们已成为一个真正的有效益的零售实体,并为日后 的腾飞打下了扎实的基础。奇怪的是,我们的竞争对手竟没能赶上来,也没 能设法制止我们的飞速发展。不论什么时候,我们在一个城镇里设一家沃马 特商店,顾客们就会从其他商店蜂拥而至。对手们很快就会明白,如果要同 沃马特抗衡,就得研究和学习沃马特的经营方式。终于,他们大多也都转换 成折价销售的形式。库恩的大K 连锁店成了折价连锁店;斯特林也改成了马 吉克市场折价连锁店;达克沃尔店也开始折价了。

  结果,这些折价连锁店的分销中心和经营系统大多已经就位,而我们还 在纸上谈兵。所以,从表面上看我们并没有成功的把握。但是,他们的问题 是事实上他们并没有真的折价,他们很难抛弃过去自己的经营模式,他们已 习惯了45%的利润,决不会轻易改变。要他们把一件卖8 美元的罩衫卖到 5 美元是很困难的,那只有 30%的利润。由于我们的低成本、低费用结构和 低价格,我们终于打下了一片江山,结束了杂货店的时代。

  9 建立合伙关系

  这里所创立的是比共产主义、社会主义,甚至比资本主义更好的东西。我喜欢称之

  为 “开明的消费者主义”,在这儿所有人都在群体中一起工作,而顾客最终又成为上帝。

  ——保罗·哈维,广

  播评论员和沃

  马特公司年终

  会议的嘉宾

  我们非常津津乐道于导致沃马特公司成功的所有因素——交易、分销、 技术、市场饱和策略、房地产战略——但事实上这些都不是我们取得令人难 以置信的繁荣的真正秘密。

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