《富甲美国-沃尔玛创始人自传》第6章

　　由公司决定我卖什么商品， 卖什么价钱，以及它们批给我的价格。它们告诉我，公司选择的商品正是顾 客所需要的东西。它们告诉我，我必须从公司至少订购 80％的商品，而如 果我这样做了，到年终时就能得到一笔回扣。如果我想得到 6％或 7％的净 利润，它们告诉我必须雇用多少多少帮工和做多少多少广告。这就是大部分 特许商店经营的情况。

　　一开始，我按照它们的本本经营我的商店，因为我确实不知道如何做得 更好。但是没有多久我就开始进行尝试了——这也是我现在正在做和一直在 做的事情。很快我就制订了我自己的促销计划，于是我开始直接向制造商购 买商品。我费了大量口舌与制造商打交道。我说：“我想直接购买这些缎带 和领结。我不希望你们先把它们卖给已特勒公司，然后我不得不多付 25％ 的钱再向他们购买。我要直接订货。”在大多数情况下，这些制造商不想触 犯巴特勒兄弟公司，所以他们拒绝了我。不过，时而我也能找到一家愿意通 融并按我要求行事的制造商。

　　这就是大量的经营惯例和管理哲学的开端，它们在今天的沃马特公司仍 然行之有效。我总是在寻找一些并非传统的供应商或供应来源。开始，我驾 汽车到田纳西州找到几位我发现能按低于本。富兰克林的批发价格供货的朋 友。其中有一家我记得是尤宁城的赖特贸易公司，它按优惠的批发价格向像 我这佯的小企业出售商品。我会在店里忙碌整个白天，然后在店打烊后驾车 上路，一路上风尘仆仆赶往位于密苏里州科登伍德波因特的密西西比河渡 口，进入田纳西州，我的汽车后面挂着一辆自制的拖车。我通常会在汽车里 和拖车上塞满我按优惠价买到的任何货物——通常是一些好销的纺织品：女 人的紧身裤、尼龙袜、男衬衫等等。我把它们买回来，再按低于其他商店的 价格出售。

　　我不得不实说，我的这种做法使本·富兰克林公司的那班人气疯了，他 们不仅在销售额上无法抽成，而且在采购价格上也无法同我竞争。后来我开 始向田纳西州以外地区扩展业务。由于这样那样的原因，我与纽约的一位名 叫哈里 ·韦纳的制造商代理人通过信件拉上了关系。他在纽约的第七大街 505 号开设了韦纳采购服务公司。这家伙经营的是一种非常简单的业务。他访问 所有各种不同的制造商，然后列出它们要拍卖待售的货物清单。当某个人（像 我那样）给他一份采购定单后，他就把定单交给有关工厂，并收取 5％的佣 金，然后厂商就会把货物发运给我。与本·富兰克林的 25％相比，这5％的 佣金对我来说是相当合算了。

　　有一笔与哈里所做的生意，使我终身难忘，这是我曾经做过的一笔最好 的生意，也是我早期在定价知识方面所学到的重要 的一课。它首先使我确 立了看问题的思考方向——这种思想最终成为沃马特公司的经营哲学的基 础。如果你对 “沃马特公司的经营方式”感兴趣，这是一个你必须详加考察 和注意的例子。哈里按每打 2 美元的批发价经销女内裤——腰部有弹性的双 线斜纹缎的紧身裤。我们过去一直按每打2.5 美元向本·富兰克林公司购买 相同的紧身裤并按 1美元 3条的零售价出售。因此，如果按哈里的每打 2 美 元的价格，我们就能按 1美元4 条的价格推销我们的商品，并且为我们的商 店作了一次很大的促销。

　　这是我们都明白的一个简单的道理——同时这也是其他每个人都知道的 道理，它最终改变了全美国零售商出售和顾客们购买商品的方式：比方说我 按80 美分买进一件东西，我发现如我按 1美元定价出售，其销售量是按 1.2 美元定价出售的销售量的三倍以上。每件商品所赚的利润也许只有按 1.2美 元定价的一半，但由于我卖出了三倍的货物，总的利润大大增加了。道理简 单得很，但是这恰恰是折扣销售的实质所在：通过削价，你可以扩大你的销 售额并达到以下目的，即你按较低零售价出售赚得的利润大于按较高零售价 出售货物所得的利润。用零售业的行话来说，你可以降低标价，但赚取的钱 却更多，因为销售量增加了。

　　我在纽波特时就开始仔细考虑这个想法，但在 10 年之后我才认真对待 这个问题。我在纽波特无法贯彻这个思想，因为本·富兰克林公司的计划太 死板，它不会允许我这么干。尽管我与哈里·韦纳等这些人有很多生意往来， 但我同本·富兰克林仍订有合同，合同规定我应从该店采购至少 80％的商 品。如果我未能达到这个指标，我就得不到规定的年终回扣。事实情况是， 我尽了一切努力扩展这一合同。我在合同之外尽可能多地采购商品，并仍然 设法达到 80％这个要求。查利·鲍姆当时是本·富兰克林公司的实地管理 人员，他说我只达到 70％，我暴跳如雷，破口大骂。我猜想，巴特勒兄弟 公司之所以没有因此事而为难我，是因为我们的商店发展很快，从一家破破 烂烂的商店一跃而成为本地区经营实绩最好的企业之一。

　　在纽波特，在非常短的时间内，事情进展得很顺利。仅仅两年半时间， 我们就还清了海伦的父亲贷给我们的 2 万美元，对此我感到极其高兴。这意 味着企业已完全是属于我们自己的了，而我筹划，现在我们可以真正地按自 己的意愿大干一番事业了。

　　我们试行过大量行之有效的促销行动。首先我们把一台爆玉米花机放在 人行道上，卖爆米花的生意好得出奇。所以我再三考虑，最后决定还需要增 设一台软冰淇淋机，一起摆在外面。我鼓起勇气上银行借了一笔在当时被看

　　作是天文数字的钱 1800 美元，买了一台冰淇淋机。这是我第一次从银行惜 钱。然后我们把冰淇淋机摆在人行道上，放在爆玉米花机旁边。我是想用这 两台机器引起人们的注意。这是一项新鲜而又与众不同的举动——又是一种 试验——而我们确实赚到了利润。我在两三年内付清了这笔 1800 美元的贷 款，对此我感到很自豪。我确实不想为了某种新奇的冰淇淋机而倾家荡产， 并因而被人们所记住。 查利·鲍姆：

　　每个人都想要到萨姆·沃尔顿的店里去看看。我们公司还从来没有另一 家特许店拥有这种丁当作响的冰淇淋柜台——一种制冰淇淋机。人们就是冲 着这个上萨姆的店里来的，这真是一种新奇的玩意儿。但是某个星期六晚上， 可能因某种原因，当店打烊时，他们忘记了清洗机器，第二天当我带着一些 客户赶往那里，领他们参观萨姆商店的橱窗时，我要告诉你，橱窗内正好爬 满了苍蝇。它们是从冰淇淋机里飞出来的。事实上，我想我不停地忙忙碌碌 和不满足于现状，这也许是我对日后沃马特公司的成功所作的最大的贡献之 一。如我提到的，我们面临前大街，而我们最大的竞争对手——约翰·邓纳 姆的斯特林商店——就在穿过黑泽尔大街的另一个转角上。他的店面比我们 的稍小一点，但是他仍然设法做好生意，他的营业额在我接手之前是我们这 家店的两倍。虽然我们碰上了强硬的对手，在我们买下本·富兰克林后，该 店销售额达到 10.5 万美元，而在老的业主手里，只有 7.2 万，买下后的第 二年为 14万美元，第三年是 17.5万美元。

　　最后我们赶上并超过了黑泽尔大街对面的老约翰。但是位于我们街的另 一边、与老约翰的斯特林商店紧挨着的是克罗格杂货店。当时，由于我确实 关心社区的动态，非常关心周围的一举一动，因而得知斯特林商店打算买下 克罗格商店的租赁权并扩大约翰商店的店面，从而使他们的商店比我大得 多，所以我急忙赶到温泉城，找到那家克罗格商店大楼的女房东。不知怎么 的，我说服了她把店面租给了我而不是租给斯特林商店。对于这所楼房打算 怎样使用我还没有任何主意，但是我确信我绝不能让斯特林拥有这家店面。 后来，我决定用它开设一家小型百货商店。此时，纽波特已经有了好几家百 货商店，其中一家恰好是由我这家商店的房东 P ·K ·霍姆斯拥有的。这样 做也许会与不久将出现的麻烦有某种联系。但是我们没有想得那么多。

　　我制定了一个计划，买了一块招牌，从内布拉斯加州的一家公司订购了 新的货架，采购了我认为我能够销售的各种货物：服装、衬衣、裤子、前克。 货架是在星期三用火车运到的，查利·鲍姆是代麦巴特勒兄弟公司来监督我 的生意的，也自告奋勇帮助我把一切安顿好。他是我所知道的最胜任的商店 布置的专家。我门赶到车皮旁把货架卸下火车，把它们组装起来，安放在店 堂里，把货物统统上了架——前后花了6 天时间。商店于星期一正式开张， 我们把它命名为 “伊格尔百货商店”。

　　所以，现在我们在纽波特的前大街上有了两家商店。我来回跑动，张罗 商品：如果在一家商品没有销路，我就设法把它放在另一家出售。我设想这 两家商店相互会有些竞争，但不会很多。那时，本·富兰克林商店干得确实 不坏。伊格尔商店从未赚过大钱，但是我想，我宁愿只要一点微薄的利润， 也不能让我的竞争对手变成一家大商店。