《诸葛亮日记》第18章

　　越是高级的和高层的管理人员，越应该有认真负责的工作态度和高尚的管理道德。那些旨在满足于达到低水平目标的经理和管理人员，那些屡犯错误、消极疲塌的管理人员必须撤换职务，他必须离职，或者降职，或者免职。

　　当然，这种惩处并不是意味着不允许犯错误，并不等于说，凡是犯了错误的，都要予以惩罚。实际上，对于有上进心的人来说，失败乃成功之母。许多公司优秀的经理和其他管理人员的优点并不是他们没犯过错误，而在于他们是为了创新而犯错误的。因此，他们犯错误的次数越多，他们所积累的经验越丰富，而他们继续创新的可能性就更大。所以，并不是要求所有的上层管理人员都不犯错误，相反的，应主张把那些虽未犯错误，但工作平庸、毫无上进心的人，从较高领导职位上调离出去。重要的问题不是犯不犯错误，而是管理人员的责任心，看他是否尽到了自己的工作本分。

　　为了充分发挥管理人员的积极性，必须对管理人员的工作做出合理的、公正的评价。正确地评价他们的工作，估计他们的责任心，是对他们进行奖惩的基础，也是提升或调离他们的职务的依据。任何一个办得好的企业，它的管理人员之所以能尽到管理责任，主要是因为它对管理人员能及时地和公正地进行评价。同时，又能以此评价为依据，对他们做出恰当的奖励或惩处。凡是这样做的公司，它的各级管理人员就能尽到自己的管理责任，他们能保持旺盛的工作热情，有上进心。他们很自然地在工作中展开了竞赛。久而久之，在该公司中就会形成一种良好的工作作风和传统习惯：以上进为荣，以消极平庸为辱。这种优良传统的形成，是企业的精神财富，是无价之宝，是财运亨通、年年赚钱的基础。

　　但是，要对管理人员的工作做出正确的评价，必须有一整套的评价制度和方法。在美国和欧美各大公司中，往往要聘请心理学专家来主管对各个人的评价工作。

　　对一个管理人员的评价，必须是全面的和系统的。评价一个人的工作成绩，切忌片面性和主观性。因此，不要草率地根据一两件事就对某个管理人员的品质、责任心和工作能力做出判断。对一个人做出正确的判断需要经过较长时间的观察、检验和比较。

　　在进行评价的时候，要听其言，观其行。要把他所做出的实际工作成绩作为衡量的主要标准。在一家公司里，首先要看他的工作是否推动了公司的发展，是否有助于公司完成它的目标。公司要特别防备那些只会说而不会做的人。要奖励那些埋头苦干和认真负责的人。

　　在有些公司里，经常有些只会奉承阿谀，但又无工作能力的人。这种人，为了使公司重用自己，有时不惜吹牛说谎，诽谤别的优秀管理人员。公司应该防止他们升任高职，因为提升了这些人，就等于惩罚了那些真正一心为公司工作、认真负责的人。只会说花言巧语，但无实际能力的人，往往兼有说谎和诽谤别人的品质。因为他们自己既无实际工作能力，又想要获取要职，其惟一的出路便只能是说谎或诽谤别人。一个公司若纵容这些人，就等于用一堆垃圾堵塞了公司进一步发展的通道。因为让这种人担任管理职务，他属下或与之平行的人，就不能发挥作用，甚至会因此而埋没人才。

　　经常看到有些公司，由于用人不当，把那些只会说而不会做的人提拔到重要的管理职务上，造成公司内真正能干的人不安心工作，甚至纷纷要求离职。最后，使公司里自上而下形成一种说空话的作风，各级管理人员和工作人员也失去了工作的主动性、创造性和积极性。长此以往，等于抽掉了公司的灵魂和活力，最终必将使公司亏损甚至破产。

　　评价和估计一个人，首先应该把重点放在哪里呢?是他的优点还是他的缺点?是他的成功之处还是他的失败之处?当然是前者，而不是后者。

　　众所周知，世上没有尽善尽美的人。重点是所要寻找的优点，必须是公司所欠缺的，因而也是最急需的那种优点。比如，公司里技术人员齐全，原料充足，唯缺有组织能力的经理。这时，我们所选择的经理人应该是有很强组织能力、有丰富的组织工作经验的人。假如，这家公司的生产、原料供应等都很好，唯缺乏有销售能力的经理去推销产品，就要选择在推销产品方面有能力和有经验的人出任销售部经理。只要具备了我们所需要的优点，即使有其他缺点，也可以不影响对他的选用。在使用过程中，要使人尽其所长。我们选用一个人，主要是使他发挥自己的优点；至于他的缺点，只要不影响到工作，不影响到别人发挥积极性，就不必求之过严。

　　一个人的优点和缺点是相对的，是发展变化的。这就是说，一个人的优点和缺点，要发生作用，必须具备一定的条件。企业的管理组织的宗旨就是要创造条件，发挥各级管理人员的优点，并尽可能地抑制其缺点。

　　诸葛锦囊：

　　对于特殊人物要有特殊的用法，既要照顾其特殊性，又要根据其个人的短处、长处，令其竭尽所能。

　　--- 3 对赵云、马超、黄忠等业务骨干的用法

　　赵云、马超、黄忠现都任我们蜀汉集团公司销售公司的副总经理。这几个人加入公司有的早，如赵云，有的晚，如马超、黄忠是在集团筹建过程中加入的。他们有共同的特点，也有不同的地方，在对他们的使用上，也就既有同等对待之处，又根据不同情况采取不同的方式。

　　首先，他们都能独挡一面，强项是市场开发。他们的履历中写满了攻城拔寨、歼灭强敌的辉煌，在业界是让同行尊敬、让对手畏惧的超一流的业务强将。放到职业市场上，我相信个个都是人见人爱的香饽饽。

　　第二，他们对蜀汉公司都无限忠诚。或者出于对自己长期服务的公司的朴素的感情，或者出于对刘总为人、我们经营管理方式以及公司理念和文化的高度认同，或者仅仅因为职业素养，他们自加入公司以后，都死心塌地、任劳任怨。像赵云，在当时长坂坡那么困难的情况下，连张飞都怀疑他投曹操求富贵去了，但赵云仍义无反顾地选择跟随刘总。马超曾在西北地区有一家自己的私人公司，一度还经营得不错，后在曹操的攻势下市场尽失，倒闭了。但他自到了蜀汉公司，尽心尽力。集团行政部有一个副总监准备跳槽时去游说马超，劝他一起走并带走市场开发的机密材料。马超毫不犹豫地告发了他。老将黄忠到公司后大有知遇之感。黄忠年龄虽大，但之前仅是刘表的荆州公司长沙分公司的业务经理，当时因为与关羽喝了一顿酒还差点被上司开除。黄忠自叹空有一身本事，始终无人赏识，职业生涯恐难有突破了。没想到进入我们公司后一路绿灯，一直升到销售公司的副总，进入高管层，并被刘总称为五虎将之一，迎来了自己职业生涯的真正春天，整个一“老来俏”，像这样，黄老怎么会有二心呢?正因为他们都不是一般人，所以我们的原则是绝不等闲用之。

　　对于赵云，我以一个“信”字用之。信，并不是一般的信任，是对赵云处理复杂局面能力的信心。赵云以勇闻名，是个拼命三郎不假，但最难得的是，赵云有着其他大将不具备的大局观和高度的责任感。比如我们刚进入成都时，刘总为了迅速扩大我们主打产品的市场，准备采取一些损害消费者利益的做法，被赵云劝止；再比如刘总为给关张报私仇而决定与孙权决战，因为关、张是公司销售人员的偶像，大家陷于激愤之中，能够从公司大局出发出面力劝的销售系统的领导人只有赵云一人。所以我在使用赵云时，刻意使之长处得以施展。刘总去江南成亲，我为什么派赵云同去?刘总被陷在温柔乡、富贵窝里，一般将领乐得一起跟着享清福，只有赵云能够想到“主公贪恋女色”，这样下去是不行的，也才能想到开拆我的第二个锦囊。

　　对于老黄，我以一个“激”字用之。老黄年纪虽大，偏有年轻人的争强好胜之心。曹操的手下张到葭萌关促销一种新产品，与我公司挑起衅端，当时负责的霍峻、孟达不能解决，要求总部支援。当着老黄的面，我故意说眼前无可用之人，只有等在外地出差的张飞回来了。老黄果然被激怒，拍着胸襟大叫：我老黄也不是白吃饭的，此事如不能圆满解决，你扣我一年的工资!这一激激出了黄忠败张、力拼夏侯渊，占领大片市场的奇功。

　　对于马超，我以一个“独”字用之。马超毕竟当过老板，为一方诸侯，像对其他人那样对他吆来喝去肯定不妥。我安排马超虚任销售公司副总，实任一个子公司的董事长，放手让其独立操作。

　　我的成功心得：长处不同，用法不同

　　现代社会，专业分工日趋复杂，不要说古代的“通才”早已不存在，就是在某一领域也难以找到一位“万事通”。因此，对领导来说，最好的办法就是人尽其才，这就要求领导能够对人才避短用长。如果让我诸葛亮这个长于运筹帷幄、有卓识和气魄的人去做决胜千里之外的将士，跨马扬刀，冲杀于敌阵之中，显然是不可思议的。因为我的专长就是出谋划策，而上阵杀敌只能是赵、关、张之辈所为。相反，若把赵、关、张三人放在我的位置上，同样是用人非用其长。

　　在人才使用上，不仅要用其所长，而且要“短中见长”。不知人短中之长，就不能做到善于用人。